兼併和收購的好處（併購）包括：

• 產品和服務產品的多樣化
• 植物容量增加
• 更大的市場份額
• 運營專業知識和研發的利用（R＆D）
• 減少金融風險

如果合併順利，新公司的價值應欣賞投資者預測要實現的協同效應，創造成本節省和/或增加新實體的收入。

但是，時間又一次，高管在結束後面臨著主要絆腳石。文化衝突和草坪戰爭可以防止綜合後計劃得到適當的執行。不同的系統和流程，稀釋公司的品牌，高估協同效應，以及對目標公司的業務缺乏了解，都會發生，摧毀股東價值並減少交易後公司的股票價格。本文介紹了近期歷史上的少數破壞交易的例子。

紐約中央和賓夕法尼亞鐵路

1968年，紐約中央和賓夕法尼亞鐵路合併以形成賓夕法尼亞中心，這成為美國第六大公司。但只需兩年後，該公司通過申請破產保護，使華爾街震驚，使其當時最大的美國歷史的企業破產。

鐵路是苦澀的行業競爭對手，兩者都將其根源追溯到十九世紀中期。管理層推動了一項合併，有點絕望地試圖適應行業的不利趨勢。

鐵路在美國東北部以外經營的商品遠程貨物的穩定業務，但東北人口濃密地填充了重工業和各種水路運輸點，具有更多樣化的收入流。當地鐵路迎合日常通勤者，長途乘客，快遞貨運服務和散貨貨運服務。這些產品在較短的距離下提供了運輸，導致更少可預測的，更高的現金Flo對於基於東北的鐵路。

在整個十年中，由於越來越多的消費者和企業分別使用新建造的寬車道高速公路，越來越多的消費者和企業開始越來越多。短途運輸也涉及更多人事時間（從而產生更高的勞動力成本），嚴格的政府監管限制了鐵路公司調整收取托運人和乘客的利率，使合併後的成本切割似乎是影響底部的唯一途徑積極線。當然，所產生的服務下降只會加劇了客戶的損失。

PennCentral在受限制的行業中提出了一種經典的成本削減的案例，但這不是唯一有助於其消亡的因素。其他問題包括窮人的遠見和長期規劃代表兩者的管理和董事會，對合併後，文化衝突，領土主義和窮項計劃的差別融為一體，對整合公司不同的流程和系統的差的持續變化，過於樂觀的預期。

靜脈燕麥和snapple

QuakerOats成功地管理了廣泛流行的佳得樂飲料，並認為它可以用Snapple的流行瓶裝茶和果汁做同樣的事情。1994年，儘管來自華爾街的警告，公司支付了10億美元，公司獲得了價值17億美元的購買價格。除了超額支付外，管理層還在兼併和收購中突發了一個基本法：確保您知道如何運行公司並將特定的增值技能集和專業知識進行操作。

在短短27個月中，QuakerOATS將Snapple販運到控股公司僅為3億美元，每天虧損160萬美元，以至於公司擁有的Snapple。到剝離發生時，Snapple的收入約為5億美元，從收購發生時的7億美元下降。

QuakerOats的管理層認為它可以利用其與超市和大型零售商的關係;然而，大約一半的Snapple銷售來自較小的渠道，例如便利店，加油站和相關的獨立經銷商。獲取管理層也扼殺了Snapple的廣告，不同的文化轉化為令人災難性的營銷活動，這些營銷活動由不適合其品牌敏感性的管理人員支持。Snapple之前的流行廣告與不適當的營銷信號稀釋給客戶。

雖然這些挑戰遭到困擾的樂曲燕麥，但是Gargantuan競爭對手可口可樂（Ko）和百事可樂（Pepsico（Pep）推出了一枚新的競爭產品，即在飲料市場上享受Snapple的定位。

奇怪的是，這個翻購交易有一個積極的方面（如大多數商品翻譯）：收購方能夠抵消其在不良交易中產生的損失的其他地方的資本收益。在這種情況下，由於Snapple收購的損失，QuakerOATS能夠再損存它在先前交易中支付的資本收益稅。然而，這仍然留下了相當大的銷毀股權價值。

美國在線和時代華納

AOLTimeWarner的整合可能是有史以來最突出的合併失敗。華納通信與Time，Inc。合併1990年。2001年，美國在線在Megamerger上獲得了1650億美元的時代華納;最大的業務綜合組合，直到那個時間。兩家公司的受人尊敬的高管都試圖利用大眾媒體和互聯網的融合。

然而，Mega合併後不久，DOT-COM泡沫爆發，這導致公司AOL部門的價值顯著降低。2002年，本公司報告令人驚訝的虧損990億美元，最大的年度淨虧損報告，歸因於AOL的商譽註銷。

圍繞這一次，競爭從互聯網搜索的廣告收入捕獲收入正在加熱。由於公司內部金融限制，AOL遺漏了這些和其他機會，例如高帶寬連接的出現。當時，AOL是撥號互聯網接入的領導者;因此，由於高速寬帶連接成為未來的浪潮，該公司追求時代華納的電纜部門。但是，作為其撥號訂閱者rsdwindled，時代華納困擾著它的道路賽跑者互聯網服務提供商而不是市場aol。

憑藉其綜合渠道和業務部門，合併的公司也沒有關於大眾媒體和互聯網的融合內容。此外，AOL高管意識到他們在互聯網部門中的專業知識並未轉化為運行90,000名員工的媒體集團的能力。最後，政治化和草坪保護的時代培養文化華納實現了預期的協同作用，這更困難。2003年，在內部敵意和外部尷尬中，公司從名稱下降了“AOL”，稱為時代華納。

AOL於2015年由Verizon購買，達到44億美元。

sprint和nextel通信

2005年8月，Sprint在350億美元的股票購買中獲得了NextelCommunications的多數股權。兩者組合成為第三大電信提供者，後面的AT＆T（t）和Verizon（vz）。在合併之前，Sprint迎合了傳統的消費市場，提供了長途和本地電話連接和無線產品。Nextel從企業，基礎設施員工和交通和物流市場的追隨者有一個強大的追隨者，主要是由於其手機的新聞和談話功能。通過獲得彼此的客戶基礎的訪問，兩家公司都希望通過交叉銷售其產品和服務產品來增長。

合併後不久，Nextel高管和中級管理人員的群體留下了公司，引用了文化差異和不相容。Sprint是官僚主義的;Nextel更具創業性。Nextel是為了客戶擔憂;Sprint在客戶服務中具有可怕的聲譽，體驗了該行業的最高流失率。在這種商品化業務中，該公司沒有提供這一關鍵的成功因素並失去市場份額。此外，宏觀經濟的低迷導致客戶預期更多的價格。

文化關注各種業務職能之間的整合問題加劇。Nextel員工經常要求在實施糾正措施方面尋求Sprint的較高起伏的批准，並且缺乏信任和融洽關係意味著許多這些措施沒有批准或執行。在合併之初，兩家公司維持單獨的總部，在兩個營地的高管之間進行協調更困難。

SprintNextel的經理和員工轉移了關注和資源，以便在運作和競爭挑戰時期製作聯合工作的嘗試。無線和互聯網連接的技術動態需要在快速變化中，兩個企業與出色的執行之間的順利集成。Nextel太大了，對於與Sprint的成功組合來說太大了。

Sprint從AT＆T（收購Cingular），Verizon（VZ）和Apple（AAPL）非常受歡迎的iPhone的競爭力的競爭壓力。隨著運營現金的衰落和高資本支出要求，公司進行成本削減措施並下崗僱員。2008年，由於對善意的損害，它在一次性收費中令人驚訝的30億美元，其股票被賦予垃圾狀況等級。用350億美元的價格標籤，合併沒有償還。

底線

在考慮交易時，兩家公司的管理人員應在交易完成後列出實現加強股東價值的所有障礙。這些包括：

• 兩個實體之間的文化衝突往往意味著員工不執行一體化後計劃。
• 作為冗餘功能經常導致裁員，害怕的員工將採取行動，保護他們的工作，而不是幫助他們的雇主“實現協同作用”。
• 另外，在合併後，系統和過程的差異可以使業務組合困難且經常痛苦。

兩位實體的管理人員需要恰當地溝通，並一步一步一步一步一步地互動。他們還需要接受目標公司的品牌和客戶群。如果管理被視為遠離客戶需求，新公司的風險丟失了客戶。

最後，收購公司的高管應避免為目標公司支付太多。投資銀行家（WHOWO委員會關於委員會）和內部交易冠軍，兩種思考的冠軍幾個月，通常會推動交易“只是為了讓事情完成。”雖然他們的努力應該被承認，但如果這筆交易最終沒有意義和/或管理支付超出交易的預期利益的過度收購價格，則不會對收購集團的投資者進行正當法。